Dabei habe ich mich an den Standard-Objekten am Winterhimmel versucht, dem Orion und dem Orionnebel.

Da die Astrofotografie ein sehr anspruchsvolles Subgenre der Fotografie ist, sind meine bisherigen Ergebnisse noch recht spärlich. Doch in den letzten Wochen habe ich Einiges dazugelernt und bin mir sicher, dass ich durch weitere Verbesserungen bei den Aufnahmen und der Bildbearbeitung eindrucksvollere Fotos werde aufnehmen können.

[Zeige als Diashow]

Vor Kurzem habe ich ein paar Produktfotos gemacht, die ich hier zeigen möchte. Die Fotos entstanden in meinem StyroCube.

Die beiden Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ werden im folgenden Artikel äquivalent verwendet. In der Literatur existiert eine Fülle von Definitionen der beiden Begriffe. Zusammenfassend definiert sich ein Geschäftsprozess durch folgende Eigenschaften [1]:

• er beinhaltet einzelne Aktivitäten
• er definiert Regeln, in welcher Abfolge diese Aktivitäten ausgeführt werden sollen
• er benötigt Input (z.B. Ressourcen oder Dokumente)
• er erzeugt einen Output (z.B. ein Produkt oder eine Dienstleistung)
• er wird innerhalb eines betrieblichen Kontexts ausgeführt
• er ist von Nutzen für den Kunden
• er wird für jeden Kunden speziell ausgeführt

Diese Punkte definieren den Begriff des Geschäftsprozesses, wie er im Folgenden verwendet wird.

Einführung

Unternehmen sehen sich heutzutage mit ständig steigenden Anforderungen konfrontiert. Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung und den damit einhergehenden Effekten wie fallenden Preisen, wachsender Konkurrenz, Deregulierung des Wettbewerbs, etc. müssen sie versuchen, am Markt bestehen zu können. Um dies zu erreichen, sind sowohl eine hohe Effektivität als auch eine hohe Effizienz der eigenen Geschäftsprozesse vonnöten [2]. Für die Erreichung dieses Ziels setzen viele Unternehmen auf ein durchgängiges Management von Geschäftsprozessen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Informationstechnik [3]. Das Geschäftsprozessmanagement lässt sich in drei Ebenen gliedern (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Die drei Ebenen des Geschäftsprozessmanagements (Quelle: Gadatsch, A. (2005): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S. 2)

Auf der obersten – der strategischen – Ebene erfolgt die Betrachtung der Geschäftsfelder des Unternehmens und der damit verbundenen kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Entwicklung einer Strategie für das Prozessmanagement. Daraus werden auf der fachlich-konzeptionellen Ebene Geschäftsprozesse abgeleitet. Als erster Schritt auf dieser Ebene wird versucht, verschiedene mögliche Varianten eines Prozesses zu bewerten und dann die geeignetste auszuwählen. In einem zweiten Schritt werden die ausgewählten Prozesse modelliert. Da die Modellierung auf der fachlich-konzeptionellen Ebene erfolgt, spielen dabei technische Aspekte noch keine Rolle. Den letzten Teil dieser Ebene stellt die Prozessführung dar. In diesem Schritt werden die Prozesse an den sogenannten Prozess-Führungsgrößen ausgerichtet. Dabei handelt es sich um Messgrößen, die den Erfolg eines Prozesses aufzeigen sollen. Sie werden über die kritischen Erfolgsfaktoren, die auf strategischer Ebene festgelegt wurden, bestimmt. Die unterste Ebene des Modells stellt schließlich die operative Ebene dar. Ihr Inhalt ist das Workflowmanagement. Auch dieses unterteilt sich in drei Schritte. Im ersten Schritt wird ein auf fachlich-konzeptioneller Ebene modellierter Prozess um technische Elemente erweitert. Diese Elemente sind nötig, um den Prozess mittels eines Workflow-Management-Systems automatisiert ausführen zu können. Diese Ausführung der Prozesse ist der zweite Schritt der operativen Ebene. Es werden konkrete Objekte des Prozesses erzeugt und in einem WMS ausgeführt. Im letzten Schritt dieser Ebene – dem Prozessmonitoring – wird das Verhalten des Prozesse verfolgt und kontrolliert. Dadurch ist es möglich, die Prozess-Führungsgrößen den tatsächlich ermittelten Werten gegenüberzustellen und so zu bestimmen, ob der Prozess zufriedenstellend abläuft, oder ob Korrekturen nötig sind [4].

Prozessmodellierung

Allgemeines

Für die Dokumentation und Beschreibung von Geschäftsprozessen existieren in der Praxis viele verschiedenen Notationen. Manche davon sind standardisiert, andere sind proprietär [5]. Zwar ist es auch möglich, Prozesse in Form von Fließtext oder in Tabellenform zu beschreiben, doch fehlt diesen Beschreibungen oft eine eindeutige Aussagekraft und klare Bedeutung. Besser geeignet sind grafische Notationen. Diese bestehen meistens aus Aktionen und Ereignissen, die über Linien oder Pfeile miteinander verbunden sind und dadurch den Ablauf des Prozesses visualisieren. Auch verschiedene Kontrollstrukturen – wie z.B. bedingte oder parallele Ausführungen – sind in nahezu allen Notationen verfügbar [6]. Doch ist die Modellierung von Geschäftsprozessen mittels einer eigens definierten Notation problematisch, weil dadurch die eindeutige Definition der verwendeten Symbole nicht gegeben ist. Vielmehr benötigen diese immer auch eine Erklärung ihrer Bedeutung. Wird ein Prozess dagegen mittels einer standardisierten Notation modelliert, ist die Bedeutung der Symbole eindeutig und jeder, der diese Notation kennt, kann den Prozess verstehen. Weiterhin gibt es Software, mit deren Hilfe es möglich ist, Prozesse, die in einer standardisierten Notation modelliert wurden, auszuführen und ihren Ablauf zu analysieren und zu simulieren [7]. Somit ist es nicht nötig, spezielle Software für diese Zwecke zu entwickeln. Im Folgenden werden mit den ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) und Business Process Model and Notation (BPMN) zwei der wichtigsten Modellierungsnotationen vorgestellt.

Ereignisgesteuerte Prozessketten

Eine besonders im deutschsprachigen Raum verbreitete Notation ist die der ereignisgesteuerten Prozessketten. Sie wurde von August-Wilhelm Scheer für den Einsatz in dem ebenfalls von ihm entwickelten Architekturmodell ARIS entwickelt, findet jedoch auch in Software von SAP Anwendung [8]. Basis der Notation sind stochastische Netzplanverfahren und Petrinetze [9]. Die Modellierung von EPKs unterliegt einigen Regeln. Die wichtigsten sind [10]:

• eine EPK beginnt und endet mit einem oder mehreren Ereignis(sen)
• Ereignisse und Funktionen müssen sich im Prozessdiagramm immer abwechseln (Bipartitheit)
• Ereignisse lösen eine oder mehrere Funktionen aus
• Funktionen lösen ein oder mehrere Ereignisse aus
• Ereignisse haben keine Entscheidungsgewalt, d.h., auf sie darf kein Konnektor folgen, der eine Entscheidung erfordert (INKLUSIVES bzw. EXKLUSIVES ODER)

Tabelle 1 listet die Elemente einer EPK auf.

Symbol	Bezeichnung	Definition
	Ereignis	Ein Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines Zustandes, der eine Folge von Funktionen auslösen kann.
	Funktion	Eine Funktion ist die Transformation eines Input- in ein Outputdatum und hat einen Bezug zu den Sachzielen der Unternehmung.
	Prozessobjekt	Ein Prozessobjekt stellt das den Prozess/Teilprozess prägende Objekt dar. Die Bearbeitung des Prozessobjekts durch Funktionen konstituiert eine Abfolge von Funktionen als Prozess.
	Konnektoren	Die Konnektoren beschreiben unterschiedliche Formen der Prozessverzweigung. Es ist hierbei zwischen dem logischen UND, dem INKLUSIVEN ODER, dem EXKLUSIVEN ODER und der wahlfreien SEQUENZ zu unterscheiden.
	Hinterlegung	Einer semantischen Verfeinerung bzw. Hinterlegung liegt ein weiteres Informationsmodell zugrunde.
	Kontrollfluss	Der Kontrollfluss gibt den zeitlich-sachlogischen Ablauf von Ereignissen und Funktionen wieder.
	Prozessschnittstelle	Die Prozessschnittstelle verweist auf einen vorhergehenden oder nachfolgenden Prozess.
	Stelle	Eine Stelle ist die Beschreibung einer Tätigkeit, die von einer Person bewältigt werden kann.
	Organisationseinheit	Die organisatorische Einheit beschreibt ein Organisationsobjekt, das in eine aufbauorganisatorische Gliederungsstruktur eingebettet ist.
	Anwendungssystem	Ein Anwendungssystem ist ein für bestimmte Funktionen erstelltes Softwaresystem (z.B. Lagerverwaltung, Vertrieb, Materialwirtschaft).

Tabelle 1: Verwendete Symbole der EPK (Quelle: Becker, J.; Schütte, R. (2004): Handelsinformationssysteme: Domänenorientierte Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 153)

Business Process Model and Notation

Die Abkürzung BPMN stand ursprünglich für Business Process Modeling Notation. Diese Notation zur Modellierung von Geschäftsprozessen wurde im Jahre 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) erstmals publiziert. Im Juni 2005 ging die BPMI in der Object Management Group (OMG) auf, weshalb seitdem die BPMN unter deren Aufsicht weiterentwickelt wird [11]. 2006 erschien die Version 1.0 der BPMN, 2008 die Version 1.1, in der gegenüber der Version 1.0 einige Änderungen bei der Darstellung vorgenommen wurden. Die Version 2.0 von BPMN befindet sich zur Zeit (Stand: April 2010) in der Phase der Spezifikation. Deren endgültige Fassung wird vermutlich in der zweiten Jahreshälfte 2010 verabschiedet werden. Eine der bedeutendsten Änderungen ist, dass die Notationselemente in der neuen Version 2.0 durch ein Metamodell formal definiert wurden. Erfolgte die Definition der Bedeutung und Beziehungen der einzelnen Elemente bis Version 1.1 nur verbal, so wurden nun umfangreiche UML-Klassendiagramme erstellt, die diese Aufgabe exakter und eindeutiger übernehmen können. Weiterhin enthält das Metamodell auch Sprachkonstrukte, die nicht grafisch dargestellt werden. Mit ihrer Hilfe können zusätzliche Informationen zum Modell gespeichert werden, auf die dann beispielsweise ein Workflow-Management-System zugreifen kann. Das neue Metamodell ermöglichte auch die Entwicklung eines Datenformates, durch welches der Austausch von BPMN-Modellen zwischen verschiedenen Programmen möglich wird. Die Erweiterung von BPMN um das Metamodell schlägt sich auch in der Bedeutung der Abkürzung nieder. Stand BPMN bis Version 1.1 für Business Process Modeling Notation, so bedeutet es seit Version 2.0 Business Process Model and Notation. Dadurch soll ausgedrückt werden, dass es sich bei BPMN um mehr als nur eine Notation für die Modellierung handelt [12]. Die Modellierung in BPMN unterliegt keinen so strikten Regeln wie die Modellierung mittels EPKs. Man teilt die grafischen Symbole von BPMN in vier Kategorien ein [13]:

• Flow Objects: Ereignisse, Aktivitäten und Gateways
• Connecting Objects: Sequenzflüssen, Nachrichtenflüsse und Assoziationen
• Artifacts: Datenobjekte, Anmerkungen und Gruppierungen
• Pools und Swimlanes: Pools und Bahnen

Tabelle 2 zeigt die wichtigsten Elemente von BPMN.

Symbol [14]	englische Bezeichnung	deutsche Bezeichnung [15]	Definition [16]
	Event	Ereignis	Ein Ereignis ist etwas, was während eines Geschäftsprozesses passiert und seinen Ablauf beeinflusst. Es hat in der Regel einen Auslöser und/oder ein Ergebnis.
	Activity	Aktivität	Eine Aktivität repräsentiert die Arbeit/Tätigkeit eines Unternehmens.
	Gateway	Gateway	Ein Gateway dient der Kontrolle von Flüssen. Die Art der Kontrolle, z.B. AND, OR, XOR, wird durch ein entsprechendes Symbol gekennzeichnet. Ein Gateway kann ein Entscheidungspunkt sein oder verschiedene, parallele Flüsse zusammenführen oder aufspalten.
	Sequence Flow	Sequenzfluss	Durch Sequenzflüsse wird die Reihenfolge zwischen Flow Objects festgelegt.
	Message Flow	Nachrichtenfluss	Ein Nachrichtenfluss stellt den Nachrichtenaustausch zwischen zwei Prozessbeteiligten dar. Zum Beispiel ist in der Bahnen-Darstellung jeder Pool ein Prozessbeteiligter.
	Association	Assoziation	Durch Assoziationen können Artefakte, wie Datenobjekte oder Annotationen, Flow Objects zugeordnet werden. Sie zeigen den Input oder den Output einer Aktivität.
	Pool	Pool	Ein Pool stellt einen Prozessbeteiligten dar und dient zur Abgrenzung von Aktivitäten voneinander und zur Zuordnung von Aktivitäten in Zuständigkeitsbereiche.
	Lanes	Bahnen	Bahnen sind Unterteilungen eines Pools. Durch Bahnen werden Aktivitäten organisiert und kategorisiert.
	Data Object	Datenobjekt	Datenobjekte zeigen, welche Art von Daten durch eine Aktivität erzeugt oder von ihr benötigt wird. Sie werden durch Assoziationen mit Aktivitäten verbunden.
	Text Annotation	Anmerkung	Durch Annotationen können bei der Modellierung zusätzliche Informationen im Diagramm angezeigt werden.
	Group	Gruppierung	Eine Gruppierung ermöglicht es, mehrere Aktivitäten optisch zu einer Gruppe zu ordnen. Der Sequenzfluss wird dadurch nicht beeinflusst.

Tabelle 2: Die wichtigsten BPMN-Elemente

Prozessanalyse

Um die Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen beurteilen zu können, müssen diese umfassend analysiert werden. Eine entscheidende Rolle bei der Prozessanalyse stellen die Prozesskennzahlen dar. Diese geben Werte für bestimmte Aspekte des Prozesses an. Interessante Aspekte sind beispielsweise die minimalen, maximalen und durchschnittlichen Ausführungszeiten des gesamten Prozesses oder einer einzelnen Aktivität innerhalb dessen [17]. Ist bekannt, welche Kosten durch einen Mitarbeiter der den Aktivitäten zugeordneten Organisationseinheiten entstehen, so können auf Basis der Ausführungszeiten die minimalen, maximalen und durchschnittlichen Kosten des gesamten Prozesses oder einzelner Aktivitäten ermittelt werden. Eine weitere interessante Prozesskennzahl kann z.B. die Anzahl der Wechsel zwischen verschiedenen Organisationseinheiten innerhalb eines Prozesses darstellen. Da beim Wechsel zwischen Organisationseinheiten leicht Probleme auftreten können, ist es sinnvoll, diese Wechsel zu minimieren. So könnte es beispielsweise vorkommen, dass beim Wechsel vergessen wird, eine wichtige Information mitzuteilen, wodurch sich der gesamte Prozess verzögern kann. Weiterhin kann es sehr interessant sein, die Auslastung der Mitarbeiter zu bestimmen, um Ressourcenengpässe oder Überbesetzungen ermitteln und entsprechend darauf reagieren zu können. Allerdings ist die Bestimmung dieser Prozesskennzahl relativ aufwändig, da dazu eine Reihe von Angaben nötig ist. So müssen beispielsweise krankheits- oder urlaubsbedingte Ausfälle einzelner Mitarbeiter berücksichtigt und in die Berechnung mit einbezogen werden. Von entscheidender Wichtigkeit bei der Prozessanalyse ist die Ermittlung der Kennzahlen. Falls diese bisher nicht ermittelt und dokumentiert wurden, können sie geschätzt werden. Bei Durchführungszeiten bietet es sich beispielsweise an, die Mitarbeiter, die in die Prozessdurchführung involviert sind, zu befragen und die so ermittelten Werte als Grundlage der Analyse zu nutzen. Wird zur Durchführung des Prozesses ein Workflow-Management-System genutzt, so ist es wahrscheinlich, dass bestimmte Prozesskennzahlen – wie z.B. Ausführungszeiten – darin bereits ermittelt wurden. Auch sie können dann im Rahmen der Prozessanalyse verwendet werden. Sind die relevanten Faktoren und deren Werte bestimmt, können sie verknüpft und interpretiert werden. Für die Analyse eines Geschäftsprozesses bietet sich ein strukturiertes Vorgehen an. Dieses lässt sich beispielsweise in die Bereiche Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung gliedern (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Strukturiertes Vorgehen zur Durchführung einer Prozessanalyse (Quelle: Best, E.; Weth, M. (2005): Geschäftsprozesse optimieren - Der Praxisleitfaden für erfolgreiche Reorganisation, S. 55)

Die Vorbereitung beginnt mit der Erstellung einer Prozesslandkarte. Diese soll aufzeigen, an welcher Stelle in der gesamten Prozesslandschaft des Unternehmens sich der zu analysierende Prozess befindet. Weiterhin enthält sie die Schnittstellen, die der Prozess zu anderen Prozessen besitzt. Im nächsten Schritt wird der Prozess, der analysiert werden soll, abgegrenzt. Dazu werden die Start- und Endpunkte des Prozesses klar definiert. Anschließend musst festgelegt werden, wie detailliert die Prozessanalyse sein soll. Der Detaillierungsgrad bestimmt den Informationsgehalt der Analyseergebnisse und den Aufwand der Durchführung. Es bietet sich eine Unterscheidung in vier Detailstufen an: Prozesslandkarte, Geschäftsprozesse, Teilprozesse und technische Details, wobei deren Detaillierungsgrad in der angegebenen Reihenfolge zunimmt. Schritt vier dient dazu, zu identifizieren, welche Organisationseinheiten an der Durchführung des Prozesses beteiligt sind. Dies ist beispielsweise wichtig, um Optimierungspotenziale zu erkennen und die Prozesskosten berechnen zu können. Die Wahl des Analyseverfahrens erfolgt im nächsten Schritt. Besonders bieten sich strukturierte Interviews und Workshops an. Interviews haben z.B. die Vorteile, dass mit ihrer Hilfe die Erfahrungen der einzelnen am Prozess beteiligten Personen aufgenommen werden können, dass sie eine hohe Detaillierung der Befragung ermöglichen und dass verschiedene Sichtweisen auf den Prozess erfasst werden. Nachteilig wirkt sich dagegen aus, dass mehrere Abstimmungszyklen nötig sind, um einen Konsens zu erzielen. Weiterhin bekommt der Befragte kein Gefühl dafür, welchen Beitrag er zum gesamten Prozess leistet. Workshops dagegen bieten den Vorteil, dass die Workshop-Teilnehmer zusammen agieren, wodurch sie meist schneller eine Einigung erzielen. Daneben werden auch die Gesamtzusammenhänge und Schwachstellen des Prozesses für alle erkennbar. Die Nachteile von Workshops liegen darin, dass sich die Beteiligten gegenseitig beeinflussen können, weshalb es vorkommen kann, dass die Erfahrungen Einzelner nicht erfasst werden. Außerdem kann es aufgrund der zeitlichen Begrenzung zu unsauberem Arbeiten kommen. In Schritt sechs wird ein Leitfaden für die Interviews bzw. Workshops erstellt. Dieser dient dazu, sicherzustellen, dass die relevanten Informationen erhoben werden und der angestrebte Detaillierungsgrad erreicht wird. Der letzte Schritt der Vorbereitung ist die Auswahl der zu befragenden Experten. Dafür kommen nur Mitarbeiter infrage, die direkt am Prozess beteiligt sind. Die Wahl der richtigen Interviewpartner bzw. Workshopteilnehmer ist sehr wichtig, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Nach der Vorbereitung erfolgt nun die Befragung der Mitarbeiter in Interviews oder Workshops. Dabei ist es wichtig, sich an die gemachten Vorgaben zu halten und genug Zeit einzuplanen. Sind die Befragungen beendet, erfolgt die Nachbereitung der Ergebnisse. Der analysierte Prozess wird dazu zunächst grafisch oder verbal dokumentiert. Letzteres bietet sich besonders dann an, wenn der Prozess sehr komplex ist. Anschließend werden die Durchlaufzeiten und Prozesskosten sowie weitere relevante Prozesskennzahlen berechnet und tabellarisch dargestellt. In einem abschließenden Schritt werden die erhaltenen Ergebnisse gemeinsam mit den involvierten Organisationseinheiten verifiziert. Die dadurch erhaltenen Erkenntnisse dienen der Verbesserung zukünftiger Prozessanalysen [18].

Optimierung von Geschäftsprozessen

Allgemeines

Das betriebliche Leben ist einem ständigen Wandel unterworfen. So können beispielsweise neue Mitbewerber auf den Markt drängen, neue Technologien heranreifen oder alte verschwinden. Um diesen Veränderungen Rechnung zu tragen, bedürfen auch die Geschäftsprozesse eines Unternehmens der ständigen Überprüfung und Verbesserung. Die Geschäftsprozessoptimierung erfolgt nach der Prozessanalyse und basiert auf deren Ergebnissen. Das Ziel ist es dabei, zukünftige Geschäftsprozesse zu verbessern und zu vereinheitlichen, um z.B. Bearbeitungszeiten und Kosten zu senken [19]. Meistens ist eine Geschäftsprozessoptimierung erst durch den Einsatz von IT-Systemen möglich [20]. Für die Restrukturierung von Geschäftsprozessen gibt es mit dem Business Process Reengineering (BPR) und der Prozessoptimierung zwei verschiedene Ansätze. Zwar werden diese Begriffe oft synonym verwendet, doch handelt es sich dabei um verschiedene Vorgehensweisen [21].

Business Process Reengineering

Der Ansatz des BPR erhielt durch Arbeiten von Hammer und Champy zu Beginn der 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts große Aufmerksamkeit [22]. Ziel des BPR ist die radikale Umgestaltung der Geschäftsprozesse, um diese besonders hinsichtlich Qualität, Zeit und Kundennutzen zu verbessern [23]. Es geht also nicht darum, bestehende Prozesse schrittweise zu optimieren, sondern diese komplett zu überdenken und in Frage zu stellen. Diese Vorgehensweise liegt darin begründet, dass bei einer sukzessiven Veränderung eines Geschäftsprozesses nur kleine Änderungen möglich sind, wodurch deren Erfolg meistens relativ gering ist [24]. “Die Hauptmerkmale von BPR sind:

• Kunden- und Prozessfokussierung,
• fundamentales Überdenken aller Aufgaben und Abläufe,
• radikales Redesign aller Strukturen und Verfahrensweisen,
• Nutzung der Möglichkeiten der Informationstechnologie,
• Quantensprünge der Prozessleistung (Kundenzufriedenheit, Zeit, Qualität, Kosten).” [25]

Durch den radikalen Bruch mit bestehenden Prozessen und Strukturen birgt die Optimierung von Geschäftsprozessen mittels BPR hohe Risiken. Selbst die Protagonisten des BPR geben an, dass 50 bis 70% der BPR-Projekte scheitern [26]. Darum ist es sinnvoll, BPR nur auf Prozesse anzuwenden, bei denen ein eventuelles Scheitern möglichst geringe Auswirkungen auf das Unternehmen hat.

Geschäftsprozessoptimierung

Im Gegensatz zum Business Process Reengineering stellt die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) eine kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen dar. Tabelle 3 listet einige Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung auf.

Illustration	Name	Erläuterung
	Weglassen	Überprüfung der Notwendigkeit zur Funktionserfüllung; Abschaffen von Medienbrüchen
	Auslagern	“Vorfeld”-Aktivitäten verstärken; Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern
	Zusammenfassen	Zusammenlegung von Aktivitäten
	Parallelisieren	Erhöhung der Arbeitsteilung
	Verlagern	Früherer Beginn bisher nachgelagerter Aktivitäten
	Beschleunigen	Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung; Vermeidung von Warte- und Liegezeiten
	Ergänzen	Hinzufügen von Prozessschritten, Teilprozessen, z.B. zur Qualitäts- und Ergebnissicherung

Tabelle 3: Möglichkeiten der Prozessoptimierung (Quelle: Gadatsch, A. (2005): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S. 15) In der Praxis sind besonders drei Verfahren zur kontinuierlichen Prozessverbesserung im Einsatz. Dabei handelt es sich um Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma. Allen drei ist gemeinsam, dass sie einem fünfstufigen Problemlösungsprozess folgen, der zyklisch ausgeführt wird (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Kreislauf der Prozessverbesserung (nach Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, S. 376)

In der ersten Phase wird das Problem des Prozesses identifiziert, gewichtet und ausgewählt. Danach erfolgt eine Analyse der Ursachen sowie die Setzung von zu erreichenden Zielen. Schritt drei beschäftigt sich mit der Suche und Realisierung einer Lösung für das Prozessproblem. Anschließend wird geprüft, ob und in welchem Maße die Ziele erreicht wurden. Im letzten Schritt erfolgt schließlich die Einführung der erreichten Lösung als Standard im Unternehmen. Diesem Problemlösungsprozess liegt der sogenannte Deming- oder PDCA-Zyklus zugrunde. PDCA steht für die vier Stufen dieses Zyklus: Plan, Do, Check, Act. In der ersten Phase des Prozesses (Plan) wird die Optimierung geplant, in der zweiten (Do) ausgeführt, in der dritten (Check) deren Wirksamkeit überprüft und schließlich der Prozess angepasst bzw. standardisiert (Act). Besonders der letzte Schritt ist wichtig, da ohne ihn die Gefahr droht, in alte Verhaltensmuster zu verfallen. Ist die letzte Phase abgeschlossen, beginnt der Prozess von vorne, wodurch ersichtlich wird, dass es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess handelt. Es ist wichtig, dieses Vorgehen fest auf allen Ebenen des Unternehmens zu verankern [27].

Quellen:

[1] siehe z.B. Alpar, P.; Grob, H. L.; Weimann, P.; Winter, R. (2005): Anwendungsorientierte Wirtschaftsinformatik, S. 140; Fischer, H.; Fleischmann, A.; Obermeier, S. (2006): Geschäftsprozesse realisieren – Ein praxisorientierter Leitfaden von der Strategie bis zur Implementierung, S. 4 ff.; Pfitzinger, E. (2003): Geschäftsprozess-Management, S. 4; Richter-von Hagen, C.; Stucky, W. (2004): Business-Process- und Workflow-Management – Prozessverbesserung durch Prozess-Management S. 22 f.

[2] Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, S. 1 ff.

[3] Scheer, A.-W., Adam, O., Erbach, F. in: Scheer, A.-W.; Jost, W.; Wagner, K. (2005): Von Prozessmodellen zu lauffähigen Anwendungen – ARIS in der Praxis, S. 2

[4] Gadatsch, A. (2005): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S. 1 ff.

[5] Allweyer, T. (2009): BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, S. 9

[6] ebenda, S. 8

[7] Spath, D.; Weisbecker, A. (Hrsg.) (2008): Business Process Management Tools 2008, S. 112

[8] Teufel, T.; Röhricht, J; Willems, P. (2000): SAP-Prozesse: Finanzwesen und Controlling, S. 62

[9] Scheer, A.-W. (2001): ARIS – Modellierungsmethoden, Metamodelle, Anwendungen, S. 125

[10] Lehner, F.; Wildner, S.; Scholz, M. (2008): Wirtschaftsinformatik: Eine Einführung, S. 292 f.

[11] Object Management Group (2005): BPMI.org and OMG Announce Strategic Merger of Business Process Management Activities

[12] Allweyer, T. (2009): BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung, S. 10 ff.

[13] nach Liebhart, D.; Schmutz, G.; Lattmann, M.; Heinisch, M.; Könings, M.; Kölliker, M.; Pakull, P.; Welkenbach, P. (2008): Integration Architecture Blueprint: Leitfaden zur Konstruktion von Integrationslösungen, S. 84

[14] nach Object Management Group (2005): Core Set of BPMN Elements

[15] nach Allweyer, T. (2009): BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung

[16] nach Krallmann, H; Schönherr, M. (Hrsg.); Trier, M. (Hrsg.) (2007): Systemanalyse im Unternehmen – Prozessorientierte Methoden der Wirtschaftsinformatik, S. 112 f.

[17] Spiegel, T. (2003): Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen, S. 44 ff.

[18] Best, E.; Weth, M. (2005): Geschäftsprozesse optimieren – Der Praxisleitfaden für erfolgreiche Reorganisation, S. 55 ff.

[19] Abts, D.; Mülder, W. (2004): Grundkurs Wirtschaftsinformatik – Eine kompakte und praxisorientierte Einführung, S. 321

[20] ebenda, S. 323

[21] Gadatsch, A. (2005): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S. 14

[22] siehe Hammer, M.; Champy, J. (1994): Business Reengineering

[23] ebenda, S. 48

[24] Allweyer, T. (2005): Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, S. 81

[25] Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, S. 373

[26] siehe Hammer, M.; Champy, J. (1994): Business Reengineering, S. 200

[27] Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, S. 376 ff.

Die Verschwörer auf einer zeitgenössischen Zeichnung

Am 05.11.1605 versuchten britische Katholiken, den König und das gesamte englische Parlament zu töten, indem sie das Parlamentsgebäude – den Palast von Westminster – in die Luft sprengen wollten. Sie hatten dazu angeblich 2,5 Tonnen Schwarzpulver in den Keller des Gebäudes geschafft. Aus diesem Grund sind die Geschehnisse auch als “powder treason” und “gunpowder plot” bekannt. Grund für das geplante Attentat war die anhaltende Unterdrückung der Katholiken, seitdem die englischen Könige ab Heinrich VIII. der anglikanischen Kirche vorstanden, die dieser auch begründet hatte.

Das Vorhaben der Verschwörer kam jedoch an’s Licht, bevor es in die Tat umgesetzt werden konnte. Die Beteiligten, der Berühmteste war der Offizier Guy Fawkes, wurden verhaftet und hingerichtet.

Bis heute erinnert in England viel an diese Verschwörung. Unter anderem gibt es ein Gedicht, aus dem die oben genannte Zeile stammt:

Remember, remember the fifth of November,
gunpowder, treason and plot,
I see no reason why gunpowder treason
should ever be forgot.
Guy Fawkes, Guy Fawkes,
’twas his intent
to blow up the King and the Parliament.
Three score barrels of powder below,
Poor old England to overthrow:
By God’s providence he was catch’d
With a dark lantern and burning match.
Holloa boys, holloa boys, make the bells ring.
Holloa boys, holloa boys, God save the King!
Hip hip hoorah!

Außerdem gibt es in vielen Teilen Englands bis heute Straßenumzüge, bei denen dieses Tages gedacht wird.

Bemerkenswert ist auch, dass jedes Jahr vor der Parlamentseröffnung Yeomen of the Guard – zeremonielle Leibwächter des britischen Monarchen – die Keller des Parlamentsgebäudes durchsuchen.

Quellen und weiterführende Informationen

• Der Gunpowder-Plot auf wikipedia.de
• Guy Fawkes auf wikipedia.de
• Yeomen of the Guard auf wikipedia.de

Die Dezimierung ist eine römische “Erfindung”. Der Name leitet sich vom lateinischen Wort “decem” ab, was “zehn” bedeutet. Hatte sich eine Truppe als feige erwiesen oder war sie ungehorsam gewesen, so wurde ein Zehntel der Truppe per Los ausgewählt. Die ausgewählten Männer wurden dann durch ihre Kameraden hingerichtet. Die Bestrafung sollte dazu dienen, die Disziplin in der Truppe wiederherzustellen. Es scheint jedoch so, dass die Dezimierung nur sehr selten durchgeführt wurde [1] [2].

Ein Spießrutenlauf auf einer zeitgenössischen Zeichnung

Das Spießrutenlaufen ist dagegen eine jüngere Version der Bestrafung. Sie entstammt den Landsknechtsheeren, die sich ab dem Beginn des 16. Jahrhunderts in Europa als wichtige militärische Truppengattung etablierten. Anders als bei der Dezimierung wurde diese Strafe für gewöhnlich nicht über eine ganze Truppe, sondern über einzelne Soldaten verhängt.
Die Kameraden des Verurteilten bildeten eine Gasse, durch die dieser hindurchgehen musste. Währenddessen schlugen seine Kameraden mit Ruten auf ihn ein. Eigentlich war die Strafe nicht als Todesstrafe gedacht, sie konnte jedoch auch tödlich enden. [3]
Während der Durchführung der Strafe lief ein Unteroffizier vor dem Delinquenten her und bedrohte ihn mit einem Spieß. Dies sollte sicherstellen, dass der Verurteilte nicht zu schnell durch die Gasse schritt. Außerdem wurde von anderen Unteroffizieren darauf geachtet, dass seine Kameraden hart genug zuschlugen.
Das Spießrutenlaufen war keine Strafe, durch die der Verurteilte entehrt wurde. Vielmehr sollte sie dazu dienen, seine verlorene Ehre wiederherzustellen. [4]

Quellen und weiterführende Informationen

[1] Le Bohec, Y. (1993): Die römische Armee: Von Augustus zu Konstantin d. Gr., S. 66

[2] Lorenz, S. (2009): Die Rückeroberung des Westens, S. 5

[3] Steidele, A. (2004): In Männerkleidern, S. 57

[4] Glauche, W. (2004): Pro gloria et patria?, S. 54

• Dezimierung auf wikipedia.de
• Spießrutenlaufen auf wikipedia.de
• Landsknechte auf wikipedia.de

Das ARIS-Architekturmodell wurde von August-Wilhelm Scheer entwickelt und dient der Lösung eines betriebswirtschaftlichen Problems mit Hilfe von Informationssystemen. Die Abkürzung ARIS steht für “Architektur integrierter Informationssysteme”. Weitere Architekturmodelle sind z.B. das H-Modell für Handelsinformationssysteme nach Jörg Becker und Reinhard Schütte oder das Y-CIM-Modell für Industriebetriebe, das ebenfalls von August-Wilhelm Scheer entwickelt wurde. Im Gegensatz zu den beiden zuletzt genannten Modellen ist das ARIS-Architekturmodell branchenunabhängig.

ARIS-Architekturmodell

Es ist untergliedert in vier Sichten: Organisationssicht, Datensicht, Funktionssicht und Steuerungssicht. Diese vier Sichten sind wiederum jeweils in die Ebenen Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung unterteilt. In der genannten Reihenfolge nimmt die Nähe der Ebenen zur Informationstechnik zu. Im Folgenden werden nun die vier Sichten und ihre jeweils drei Ebenen genauer erläutert.

Organisationssicht

Diese Sicht betrachtet die Aufbauorganisation des Unternehmens. Auf der Fachkonzept-Ebene werden dafür Organigramme eingesetzt. Diese enthalten u.A. Stellen, Organisationseinheiten und Standorte. Das DV-Konzept beschreibt die Strukturen der betrieblichen Kommunikation. Die für die Kommunikation nötigen hardware- und softwaretechnischen Komponenten (wie z.B. eMail-Server) werden schließlich auf der Implementierungsebene festgelegt.

Datensicht

In dieser Sicht wird definiert, welche Daten für das Informationssystem benötigt werden. Sie werden in Entitäten, die Eigenschaften haben und miteinander in Beziehung stehen können, festgelegt. Auf der Fachkonzept-Ebene werden für die Modellierung der Daten semantische Datenmodelle – meistens ER-Diagramme – benutzt. Diese werden in der DV-Konzept-Ebene in Modelle für das jeweils verwendete Datenbanksystem umgesetzt. Für relationale Datenbanken sind dies z.B. Relationenmodelle oder für objektorientierte Datenbanken UML-Klassendiagramme. In der Implementierungsebene werden schließlich u.A. die Konzepte für die Datenhaltung und die Zugriffsrechte bestimmt.

Funktionssicht

Die Funktionssicht beschreibt die Funktionen des Informationssystems und deren Zusammenhänge. Diesen Funktionen können Einheiten aus der Organisationssicht zugeordnet werden, von denen sie ausgeführt werden. Funktionsbäume dienen auf der Fachkonzept-Ebene der Beschreibung der einzelnen Funktionen und ihrer Zusammenhänge. Für die Umsetzung in das DV-Konzept werden je nach verwendetem Programmierparadigma z.B. Programmablaufpläne, Struktogramme, UML-Zustands- oder Aktivitätsdiagramme eingesetzt. Auf der Implementierungsebene schließlich erfolgt die eigentliche Programmierung und die Bereitstellung der Funktionalität als Programmbibliotheken.

Steuerungssicht

In der Steuerungssicht werden die drei anderen Sichten aggregiert und orchestriert. Es kann hier beispielsweise festgelegt werden, welche Funktion durch welches Element der Organisationssicht ausgeführt wird und auf welche Daten die Funktion zugreift. In ARIS werden auf der Fachkonzept-Ebene der Steuerungssicht erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten (eEPKs) eingesetzt. Sie bestehen aus Ereignissen, Funktionen, Kontrollstrukturen und Schnittstellen zu den anderen drei Sichten des ARIS-Architekturmodells. Das DV-Konzept dieser Sicht enthält beispielsweise Angaben über die Verteiltheit von Datenbanken und anderen Komponenten des Systems sowie über Datenbank-Trigger. Auf der Implementierungsebene schließlich wird die Programmsteuerung – z.B. über Workflow-Engines – definiert [1].

Quellen

Die Magdeburger Hochzeit auf einem Kupferstich von Matthäus Merian

Das Datum der Magdeburger Hochzeit fällt mitten hinein in den dreißigjährigen Krieg. Dieser begann am 23.05.1618 mit dem zweiten Prager Fenstersturz und endete am 24.10.1648 mit dem westfälischen Frieden. Hauptkontrahenten waren die katholische Liga und die protestantische Union.
Magdeburg hatte sich bereits 1524 zur Reformation bekannt und war dadurch protestantisch geworden. Im Zuge des dreißigjährigen Krieges wurde es ab März 1631 von ca. 28.000 Soldaten der katholischen Liga belagert. Diese wurden von Johann t’Serclaes von Tilly und Gottfried Heinrich zu Pappenheim befehligt. Tilly forderte die Stadt auf, zu kapitulieren, doch der Rat konnte sich zu keiner Entscheidung durchringen. Also wurde Magdeburg am Morgen des 20.05. sturmreif geschossen und im weiteren Verlauf des Tages eingenommen. Dabei kam es zu Massenvergewaltigungen und fürchterlichen Massakern an der Zivilbevölkerung. Schließlich wurde die Stadt niedergebrannt.
Insgesamt kamen etwa 20.000 Zivilisten ums Leben, was ungefähr zwei Dritteln der damaligen Einwohner entsprach [1]. Die Magdeburger Hochzeit gilt als das schlimmste Massaker des dreißigjährigen Krieges. Der Begriff des “Magdeburgisieren” wurde zum Synonym für völlige Zerstörung und Auslöschung.

Die Bezeichnung des Ereignisses als “Hochzeit” kommt daher, dass sich auf dem Wappen der Stadt eine Jungfrau befindet. Es sollte ausgedrückt werden, dass die störrische (protestantische) Jungfrau nun mit dem (katholischen) Kaiser vermählt worden war.

Quellen und weiterführende Informationen

[1] Berens, P. (2007/2008): Die Macht der Sensation, in: Geo Epoche – Der Dreissigjährige Krieg, S. 56

• Die Magdeburger Hochzeit auf wikipedia.de
• Der dreißigjährige Krieg auf wikipedia.de
• Die katholische Liga auf wikipedia.de
• Die protestantische Union auf wikipedia.de
• Johann t’Serclaes von Tilly auf wikipedia.de
• Gottfried Heinrich zu Pappenheim auf wikipedia.de

Quellen und weiterführende Informationen

• “Honi soit qui mal y pense” auf wikipedia.de
• Der Hosenbandorden auf wikipedia.de
• Das Wappen des Vereinigten Königreichs von Großbritannien und Nordirland auf wikipedia.de
• Eduard III. von England auf wikipedia.de

Der zweite Prager Fenstersturz auf einem Flugblatt von 1618

Angeregt durch eine Diskussion auf Facebook möchte ich heute über dieses geschichtsträchtige Ereignis schreiben. Um genau zu sein gab es nicht nur einen Prager Fenstersturz, sondern gleich ganze drei. Allerdings ist der bekannteste und sicherlich auch der schwerwiegendste der zweite.

Als Fenstersturz – auch Defenestration genannt – wird allgemein das Hinauswerfen von Menschen aus einem Fenster bezeichnet. Meist finden diese Aktionen im Zuge von Unruhen und Protesten statt und können eine Form der Lynchjustiz darstellen.

Der erste Prager Fenstersturz ereignete sich am 30.06.1419. Knapp vier Jahre zuvor war der tschechische Vorreformator Jan Hus auf dem Konzil von Konstanz als Ketzer verbrannt worden. Seine Anhänger – die Hussiten – wurden in der Folgezeit vom böhmischen König aus wichtigen Ämtern ausgeschlossen, um die Bewegung zu beenden. Daraufhin kam es zu Aufständen, in deren Zug Hussiten das Prager Rathaus stürmten und sieben Ratsherren – allesamt Katholiken – aus dem Fenster warfen. Sie wurden vom wütenden Mob gelyncht. Dieses Ereignis gilt allgemein als Auslöser der Hussitenkriege, die von 1419 bis 1434 dauerten.

Zum zweiten Prager Fenstersturz am 23.05.1618 kam es, weil Kaiser Ferdinand II. die böhmischen Protestanten daran hinderte, ihre Religionsfreiheit auszuüben. Diese war ihnen durch den Böhmischen Majestätsbrief Kaiser Rudolfs II. – Ferdinands II. Vor-Vorgänger – jedoch bereits 1609 zugesichert worden. Darum stürmten Aufständische wiederum das Prager Rathaus und warfen zwei Statthalter und einen Schreiber aus einem ca. 17 Meter hohen Fenster. Wie durch ein Wunder überleben alle drei. Dennoch gilt dieses Ereignis als Auslöser des Dreißigjährigen Krieges, der Europa – uns ganz besonders das Heilige Römische Reich – bis 1648 in Atem halten sollte [1].

Danach war erst mal eine Weile Ruhe. Der dritte Prager Fenstersturz ereignete sich erst am 10.05.1948. Damals stürze der tschechoslowakische Außenminister Jan Masaryk aus einem Fenster des Außenministeriums und starb an den Folgen des Sturzes. Zunächst ging man von Suizid aus, später wurde jedoch festgestellt, dass dies aufgrund der Position und Verletzungen des Leichnams nicht korrekt sein kann. Bis heute ist jedoch nicht geklärt, wer für den Mord verantwortlich ist.

Quellen und weiterführende Informationen

[1] Beier, B.; Birnstein, U.; Gehlhoff, B.; Schütt, E. C. (2007): Neue Chronik der Weltgeschichte, S. 406

• Der Prager Fenstersturz auf wikipedia.de
• Defenestration auf wikipedia.de
• Jan Hus auf wikipedia.de
• Das Konzil von Konstanz auf wikipedia.de
• Die Hussitenkriege auf wikipedia.de
• Kaiser Ferdinand II. auf wikipedia.de
• Kaiser Rudolf II. auf wikipedia.de
• Der Dreißigjährig Krieg auf wikipedia.de
• Jan Masaryk auf wikipedia.de